公平を否定したい

matsuさん、コメントありがとうございました。少し長くなったので、エントリーで返します。

-----------

確かに、郵便局の果たした役割は大きかったと思います。ただ、明治以来営々と続けてきたユニバーサルサービスとしての郵便ネットワークは破綻した、ということも確かだと思います。

元々郵便事業だけで収支が完結させるべきであり、その基本の下にユニバーサルサービスが成立していればいいですが、単独では難しく、結果、民業圧迫の言葉があったかなかったかは分かりませんが、郵貯や簡保で補填してハイブリッドな事業体としてしか存続できなかったわけですから。競争環境のない過疎地などでの行政サービスは必要かもしれませんが、都会などの競争過多な中での従来の郵政事業は見直す必要があるのではないでしょうか。つまり、郵政事業自体が仕切り直す時期にきていた訳で、民営化はそのきっかけだったと思います。

郵便のユニバーサルサービスをどうやって成立させるのか？誰がそれを行うのか？税金は投入するのか？金融機能は持つべきなのか？など、検討すべきことはいっぱいあります。それを、昔はうまく回っていたという視点で、今後の少子高齢化時代における事業の形をつくるのは無理があるように思います。というか、希望的観測でしかないと思います。

もう一つ必要な視点は、matsuさんがご指摘の通り、中途半端な都市化をどう評価するか、だと思います。

先日、青森に行って、青森らしさは一体どこにあるんですか？と役所の人に尋ねたのですが、明確な答えはありませんでした。結局、中途半端な都市化を志向した地方は、衰退するのみなんですよね。だから、「お金があるところから無いところへ」も、「ひとが多いところから少ないところへ」も賛成できません。お金が無いところは無いなりの、人が少ないところは少ないなりの事をしないと、中途半端な都市化は止まらないでしょう。

郵貯が民営化すると、世界最大の金融機関になるとのことで、これは即ち世界中でこういった、国がハンドリングする（国の借金を肩代わりすることを暗に目的とした）集金システムを持っている国はないということでしょう？（言い過ぎかな？）

端から見てて、ニュージーランドが幸せそうに見えるのはなぜでしょう？フランスには地方に文化が残っているような気がするのはなぜでしょう？日本以外の国はユニバーサルサービスを作れなかったのか、作らなかったからじゃなかったからじゃないかな、と個人的には思ってます。

公平が良いわけではないと思います。公平を否定することから、新たな成長を見いだすことができるんじゃないかな？

ブルーオーシャン戦略は

サービス領域の戦略スタイルではないだろうか？

よく取り上げられるのは、任天堂、シルク・ド・ソレイユ、QBハウス、サウスウェスト航空など。任天堂がある事で、汎用的なビジネス戦略と一般的には認知されているように思えるが、実は汎用性はさほど高くなく、むしろサービスに特化したビジネス戦略と位置付けても良いかもしれない。

最近、ホテル業界で新しい流れが多く生まれているようだ。ファーストキャビン、スーパーホテル、旅籠屋など。特徴のある何かに絞り込み、お客さんを選別し、低価格でサービスを提供する。これって成功すれば、ブルーオーシャン戦略の教科書に載ってもおかしくない事例だと思う。

そう考えると、ブルーオーシャン戦略に乗りやすいのはサービス領域のビジネスで、任天堂の事例もプロダクト製造部分ではなくサービス部分に、ブルーオーシャン戦略らしいユニークさがあったという事ではないか？

Kozchiはサービス事業なので、ブルーオーシャン戦略的な考え方が非常に重要になるだろう。何に特化して、何を捨て、誰に低価格で提供するのか？深く深く考える必要がある。

経営戦略で成功は結果論

今、通っている経営戦略のスクールはなかなか面白い。グループワークで、正解のない答えを考えるプロセスは、こういった作業に慣れてない身からすると、結構刺激的だ。

先日、アップルのケースを取り上げた。ジョブズが戻ってきて、iMacのヒット直後である1999年の話だ。

ジョブズが追い出されてからの10年間でCEOが4人代わっている。ジョブズ⇒スカリー⇒スピンドラー⇒アメリオ⇒ジョブズ、だ。このそれぞれの人の取った施策とその評価について、議論した。こういった過去の意思決定に対する評価は様々な軸で考えないと、正解に辿り着かないことが分かった。

これはもちろん、未来の意思決定においても評価軸は複数あって、それらを網羅しつつ、プライオリティをつけて判断しなければいけない、ということを物語っている。

特に間の二人である、スピンドラーとアメリオは、その連続性を理解しないと取った戦略オプションの意味や価値は分からないし、逆に連続性を重視しすぎると、そういったしがらみが一切無い時に取り得るオプションに目が向けられない。

実はどっちも大事で、事業方針の連続性、時代背景、そしてシンプルな戦略オプションは、それぞれを考える時に「ちょっと待てよ」と立ち止まって入れ子で考えられるセンスが不可欠だ。ただし、一人で考えながら網羅的に進めるのは限界があるし、思考の好みや癖もあるから、互いの検討のレベルが違いすぎて入れ子で検討できないこともままあるだろう。結局、バイアスの掛かった情報をもとに判断せざるを得ず、解答の妥当性は「神のみぞ知る」ということだろう。つまり、正解はないという事。

じゃあ、何のためにやるのかと言うと、少なくともオプションの存在を知っておいた方が良いという事と、思考の分岐点を理解する事で、見落としや状況変化に対して修正をしやすくなる、という事だろう。

であれば、思考のベースや判断の根拠になったチャートやテキスト等は残しておかなければならない。なんでこのオプションを選択したの？という時の状況や環境が最も大切だ。

選んだオプションの妥当性は、誰にも分からない。
結果論でしか評価されないので、情報収集が深く広く、判断において適切なバランスを直感的に、または論理的に取れる人だけが、偉大な経営者として歴史に名を刻む権利を得るのだろう。

デルタモデル-第一章-

久しぶりに戦略系の教科書を読んでみて、なかなか楽しく、感銘を受けたのでメモ。まずは、第一章だけ。

・顧客のロイヤリティを獲得する手段として、顧客との協力関係の構築を目指す。p.2

・今日のビジネス上の失敗は、戦略そのものよりも、戦略と実行とのギャップが原因となっているという事実と、その理由を明らかにしている。p.7

・ボンディングは製品そのものではなく、ネットワーク経済によって可能となった、あくまでも製品の外側に存在する諸要素の1つである。p.26

・ベスト・プロダクト戦略は、従来型の競争の延長線上に構築される。顧客は製品固有の特性に魅せられる。そして製品特性は、低コスト化、もしくはその差別的性質によってもたらされる。p.28

・トータル・カスタマー・ソリューション戦略は、ベスト・プロダクト戦略とはまったく正反対の手法をとる。顧客をコモディティ的視点で見るのではなく、顧客を単なる製品の販売対象以上の存在として深く理解し、また深い関係を構築することで、個々の顧客との絆をさらに強めるバリュー・プロポジションをつくりだす。顧客の経済性(顧客自身の収益性)の向上が行動指針となる。p.29

・システム・ロックイン戦略は最も広範囲に及ぶもので、この戦略の鍵は補完事業者を見きわめ、引きつけ、そして育成することだ。流通チャネルはシステム・ロックイン戦略の鍵を握っている。製品を使用する顧客の数が増えるに従って、各顧客にとっての製品価値が飛躍的に高まっていかなければならない。p.30

・ベスト・プロダクト戦略の焦点は単一製品に向けられ、ベンチマークは競合他社で、顧客へのバリュー・プロポジションは自社内における製品の経済性に依存し、その提供方法は標準化されている。イノベーションは自己中心的で、そのうえ今日の企業経営では重要な役割を担うはずのIT部門は社内情報を取り扱っているにすぎない。p.35

・トータル・カスタマー・ソリューション戦略において、ブランドはシステムを中心に調和している。イノベーション・プロセスは無数の補完事業者を創造力の源泉として利用し、ITの役割は補完事業者同士の統
合、効率、および互換性の向上を支援する。p.36

・システム・ロックイン戦略は、産業の大転換期に大きく進展する。p.36

・「どのようにして実行するか」は、何よりもまず、企業のコア活動を、選択した戦略にいかにうまく一致させて実践できるかにかかっている。「一致」は重要なキーワードだ。p.37

・イノベーションの究極の目標は、業界標準を開発し、占有し、多様なアプリケーションを促進することである。p.40

・ベスト・プロダクトは製品志向、トータル・カスタマー・ソリューションは顧客志向、そしてシステム・ロックインはシステム志向である点も見逃してはならない。p.42

・ビジネスにおける勝利とは、競争相手を打ち負かすことではなく、顧客と強い信頼関係を結ぶことだと確認する必要がある。p.46

ムダに正義な人

世の中のルールを疑うこともなく、そこから外れた行動を取る人を断罪する正義感がムダに強い人がいる。というか、最近は異様に多い気がする。

世の中を動かすものが、官僚の作ったルールではなく、文化に基づく価値観、すなわち道徳でなければ、窮屈さに閉塞感が強まり、モチベーションは下がり、厭世観は増すばかりである。

正義は、日本人ならではの価値観を伝え、醸成するために有るのであって、一過性のルールを遵守させる事に使うのではない。

ムダに正義な人は、そこが分かってないんだと思う。

目標があって目的がない

それは作業であって仕事ではない。

自らの行動の目的を知らずして人が生き生きと集中して、持てる力を出し尽くすはずがない。そんな組織は主体性のない烏合の衆となる。個人の損得だけで動く自己中心的な人と無関心な人たちの集まりになって、チーム力のない集団となる。

目的がないということは、組織に求心力がないということである。個のチカラと個と個を結んで生まれる、組織が本来持っているエネルギーが発揮されない。目的を明らかにした目標は自ら主体的に取り組み、是が非でも実現したい姿への道しるべとなる。

だが目的はあればいいというものでもない。その目的があまりにちっぽけでは意味がない。自分の出世とか会社の業績といったものでは目的の価値はない。

常識欠如

最近は常識を飛び越えるような行動を取る人が多くてビックリする。

今も隣の人が、パソコンを広げたまま、携帯も置きっぱなしでトイレに行っている。情報漏洩とか、そんな浮ついた言葉ではなく、普通におかしいと思う。無くなっても、誰にも何にも言えないよね？

先日もエスカレータで座り込んでいる人がいた。たぶんサラリーマンだと思う。唖然とした。何か人間として大事な部品をどこかに落としてきたのかな？

本屋では、主に試読のために置いてある席で、ケータイやパソコンを触っているだけの人がいた。その後に座った人は、カバンの中から自分の本を取り出して読み始めた。自分の常識では計れない人がいっぱいいるもんだ、と驚いた。

その時読んでいたのが、大前研一の日本人の低IQ化に関する本だったので、妙に納得してしまった。最近の日本人は考えなくなっているとのこと。自分もよく感じる。先のエスカレータも本屋も、ダメと書いてあったらやらないんだろう。逆にダメと書いてないから、やってもいいんでしょう、と完全に思考放棄している。

結局、誰かにルールとして枠を嵌めて欲しいんだよね。考えるのが面倒だから。一方的に搾取されることを厭わない人が多いんだから、搾取する方は簡単だ。